Christian Pousset (We'll): "Il faut entendre la douleur de l’entreprise"

Quatrième semaine de confinement et CB News poursuit ses rencontres avec les responsables du monde de la communication. Rencontre ce matin avec Christian Pousset, fondateur et dirigeant du cabinet We'll spécialisé dans l'accompagnement de dirigeants d'entreprises.

1) Comment -vous et votre entreprise - allez-vous ?

Au moment où je vous parle, l’ensemble des collaborateurs du groupe et moi-même allons bien. J’ai la conviction que nous vivons littéralement à l’heure de l’instantané, du ici et maintenant, qu’on ne peut pas figer le temps. Nous ne sommes pas en maîtrise du temps long, que ce soit d’un point de vue sanitaire ou économique. Nous sommes concentrés sur le temps présent et vivons avec le flot de nos incertitudes. En tant qu’individu et chef d’entreprise, nous nous articulons autour de trois notions, l’anticipation, l’organisation et le collectif. L’anticipation pour être en mesure de parer à l’imprévu (placer l’intégralité de son corps social en télétravail en une journée) ; l’organisation pour expérimenter de nouvelles formes de travail, et le collectif pour faire avancer son entreprise. Notre entreprise fait preuve de résilience. Nous sommes tous sauf à l’arrêt. Nous sommes résolument tournés vers la résolution des problématiques de nos clients aujourd’hui et la sortie de cette crise pour construire avec nos clients le monde d’après.

2) Qu’avez-vous mis en place avec vos clients pour continuer vos missions

Cela passe avant tout par de la créativité et de la création. Il faut mettre en place de nouvelles stratégies de compréhension du réel, renforcer l’adhésion de chaque collaborateur à la raison d’être de son entreprise.  Chaque étape de la crise est singulière et pose des enjeux spécifiques. Il faut proposer les dispositifs afférents à chacune des situations, à chacune des temporalités. Comment s’organiser pour protéger ses salariés ? Comment travailler à distance ? Comment se projeter vers l’après ? Nous nous sommes très vite mis en ordre de marche. Cela a été rendu possible par une organisation efficiente, bien en amont de la crise, et pour une responsabilisation accrue des collaborateurs. Nous avons par exemple intégré très tôt le digital à nos activités, en digitalisant le coaching avec notre solution PeopleCare. Nous savons maintenant qu’il va nous falloir repenser nos modèles d’organisation, nous savons que nos résultats et nos prévisions de croissance vont être profondément changés. On ne peut pas viser le même atterrissage, le même niveau d’embauche. Il faut entendre la douleur de l’entreprise. C’est un acte d’écoute et de transparence.

3) Comment les demandes de vos clients et partenaires ont-elles évoluées ?

Elles sont encore plus liées à la notion de co-construction, au fait d’entendre d’autres clients, d’autres entreprise. Nos clients nous demandent d’écouter ce qui se fait ailleurs. C’est un vrai exercice d’humilité des entreprises les unes avec les autres, un vrai regard. C’est dans les moments de crise que l’on se rend compte de notre réelle utilité. Nous avons, au fil des années, créé une véritable intimité avec certains de nos clients, il y a une confiance forte, et un sens aigu de la responsabilité. Ce moment singulier agit comme un révélateur. Notre rôle est de donner à l’encadrement les clés de mise en mouvement, d’être facilitateur du changement. Il faut s’occuper de ceux, au sein des organisation, qui seront les moteurs des transformations. Cela passe aussi bien par du coaching situationnel que par la définition de nouveaux modèles d’entreprise, pensés en architecture ouverte.

4) Comment pouvez-vous être utile, votre entreprise et votre activité en particulier, à la société ?

La raison d’être de notre métier c’est de faire réussir le dirigeant dans l’exercice de ses fonctions. En période de changement, ce besoin d’accompagnement se voit renforcé. Notre utilité, et notre singularité, c’est de traiter les sujets de la stratégie à l’opérationnel. Nous sommes en responsabilité de ce que nous proposons. Nous devons aussi faire entendre au dirigeant des voix dissonantes, ce qui est en dehors de son spectre. Ce ne sont pas uniquement des considérations d’ordre business, cela va au-delà. Quand LVMH produit des masques, il n’y a pas derrière cette action, de logique commerciale, mais il y a une compréhension du rôle et de la place d’entreprise leader. Mon engagement personnel est là, dans cette capacité à faire naître l’innovation, d’où qu’elle vienne. Une entreprise n’est pas un corps irresponsable, nous avons, vis-à-vis de nos salariés et de leur famille, vis-à-vis de la société, un impératif d’engagement.